酒店改造成養老院如何必坑？

01：避開硬件坑

1、 房間面積。房間太小，連日常起居需求都無法滿足，更不用說養老護理等需求了，尤其是八九十年代建造的酒店，有的標準間套內面積僅十幾平米，基本不具備改造可能，雖然符合養老機構建筑規范最低標準，但勉強改造出來也只能定位低檔。

2、 衛生間面積。衛生間面積過小，就無法安裝助浴設備、安全扶手等，也不便于護理人員開展服務，容納不了輪椅。

3、門。入戶門能否便于擔架進出，衛生間門能否便于輪椅進出。按照養老機構建筑規范，門凈寬不能低于1米。

4、走道。在走道兩側加裝扶手后，其寬度能否滿足兩個輪椅并排通行，按照養老機構建筑規范，走道凈寬不能低于1.8米。走道吊頂后的凈高夠不夠？尤其是有些項目原為酒店公寓，原始層高不足，吊頂后只有2.2或2.3m左右，顯得空間極度壓抑。

5、電梯。部分多層酒店沒有電梯，能否加裝電梯？有的酒店雖有電梯，電梯進深不能滿足擔架進出，也要考慮加裝醫用電梯。

6、隔音。老人睡眠質量普遍不高，如果酒店隔音較差，會大大影響老人生活質量，尤其是墻體因素導致的隔音問題，改造時要增加隔音材料。

7、高差。原來酒店只用幾級臺階就解決的高差問題，改為養老機構則必須設置坡道，尤其是有些拐角處往往空間不足。

8、公共服務空間。酒店公共空間占總面積的比例，往往小于高端養老機構公共空間占比，這時重點要看有多大面積可以用來改造，以及層高、柱距等是否限制功能安排，最好能保證酒店20%左右的面積，能用于醫療、康復、教室、餐廳、活動等空間。有些商務型酒店配置大面積的會議室、宴會廳、游泳池等，要考慮是否有條件改為養老服務空間。

9、房間數量。如果酒店房間數量少于50間，改造為養老機構時明顯不經濟；如果房間數量大于300間，作為養老項目長期經營的壓力又很大。比較合適的規模是100-200間房。

10、建筑形態。酒店可以分散服務，養老機構必須集中服務，所以大多數位于單體建筑內，有的文旅度假型酒店，建筑形態是別墅群，即使采用風雨連廊連接起來，客戶跨樓棟享受公共服務也不方便。

11、裝修風格。一般來說，酒店原始裝修風格對于養老經營的影響不大，但也有極少數項目，最初裝修風格比較激進，從觀感和風水上就不適合老人居住。比如廣東這家熱帶雨林風格的會所酒店，改造成養老項目后怎么看怎么別扭……

02：避開市場坑

酒店類型有很多種，最粗略的分法，可以分為城市商務型、經濟快捷型、文旅度假型，還要區分所處城市性質與城市等級。

一般來說，改造之后開拓市場和長期經營相對容易的項目，必須處于一二線城市，中心區域的城市商務型酒店，或城郊區域的文旅度假型酒店。經濟快捷型酒店的硬件條件往往受限，即使改造檔次也無法做到高端，而處于度假目的地甚至旅游景區內的文旅度假型酒店，由于缺乏機構養老的客群，更適合改造為旅居養老基地。這屬于另一個領域，可以參考本號關于旅居養老的文章。

如果項目屬于一二線城市的城市商務型或文旅度假型酒店，滿足基本條件，還要避免掉入市場坑，要詳細分析以下項目屬性，判斷招攬客戶的難易程度，以及價值塑造的溢價空間：

1、 區域老人密度。一二線城市老人，由于生活經歷影響，比城鎮化時代的80后、90后們，更有地緣情結。比如北京西城廂的不愿意去南城，上海浦西的不愿意去浦東。這種情況下項目周邊區域的老人人口密度，就成為市場營銷的關鍵因素。統計部門發布的人口數據，一般只是戶籍人口，不能反映老人是否居住在這個區域的真實情況，獲得準確數據的方式是街道和居委會。

2、 區域康養屬性。項目周邊是否有森林、公園、山川河流等康養元素，如有則具備溢價空間。北京首厚大家的朝陽公園項目，隔壁就是280萬㎡的城市綠肺朝陽公園。

3、 項目醫療資源。項目周邊是否具備三甲醫院資源，是否與三甲醫院建立綠色通道，或者項目是否自建醫療機構。這是項目溢價非常重要的因素。比如太平人壽位于上海浦東的“梧桐人家”養老社區，不僅自建二級康復醫院，周邊還聚集了幾所三甲醫院，包括國內首家質子重離子醫院。

4、 區域生活配套。養老機構的客戶雖然依賴于機構提供各項服務，但也希望項目周邊生活配套盡量完善，時不時出去逛逛。

03：避開資金坑

根據酒店基礎條件不同和養老院定位檔次，改造成本大約為4000-8000元/㎡，甚至更高，加上人員管理費用、銷售費用、外部資源接入的費用等，前期投入至少數千萬甚至上億元，單靠收取床位費和服務費，簡直是杯水車薪。如何做好資金規劃，如何一次性回籠現金流，這是可研階段必須解決的問題。

假設一個2萬㎡規模的酒店，改造后能出200間房，按照中檔定位，改造成本5000元/㎡，達到可運營條件的前期投入約為1.1-1.2億元。如果單靠收取床位費和服務費，扣除運營成本，投資回收期大約需要20-30年。有哪些方法可以合法合規的批量回籠資金呢？

1、物業產權抵押。如果酒店物業屬于自有產權，通過抵押貸款獲得改造資金，用未來長期經營利潤覆蓋貸款成本，是比較常見的方法。

2、銷售使用權。這是普遍采用的方式，一次性批量回籠資金，根據酒店土地剩余年限，以周邊住宅價格的50-80%銷售使用權，也有公司采用會員制外衣，但其銷售合同條款的本質仍然是使用權。

銷售使用權時，最好能夠分割辦理小產證，操作比較靈活，如果不能，則必須保證大產證歸屬于公司。

3、交押金或買保險。這種模式最知名案例是泰康之家養老社區。泰康之家的項目一般都是醫療衛生用地，不能銷售產權，所以它通過兩種產品來回籠資金，一種是付押金得養老居住權，適用于馬上要入住的客戶，一種是買保險得養老居住權，適用于未來幾年后再入住的客戶，客戶付出的成本基本都在200萬左右。

酒店項目改造為養老院，如果采用押金模式，可以自行操作，如果借鑒保險模式，必須與外部保險公司合作，由保險公司設計和銷售產品，雙方協商分成。比如北京順義區的當代MOMA項目，原為商住公寓，2017年北京房地產調控政策對公寓進行了限購，開發商將項目改為養老項目，與保險公司合作開展銷售。

以上所述的硬件、市場和資金，是酒店改造養老院進行可行性研究時必須規避重點的三個大坑，其他還有運營團隊、服務體系等因素，另行展開論述。